招聘與吸引的區別
首先想問大家一個問題：通常，傳統公司把人才吸引稱作招聘，在人力資源管理中，人才招聘也是非常重要的模塊。那么，為什么有一些公司甚至是同行業的公司，吸引力很強、招聘很容易，而有些公司業績也不錯，但招人就很難？即使是同公司的不同部門，招聘的難度為何也不同？
大家都是HR從業者，我相信大家都有同感：給一些部門做招聘的難度很小，我們很快就可以把人員招到位；而有一些部門的招聘難度就非常大，我們推薦了幾十個人，最終只能招到一至兩人。大家思考一下這是什么原因？
基于這個問題，我想和大家探討的話題是，我們對人才究竟是要招聘，還是要吸引？這個區別是非常大的。因為招聘意味著我們要主動去捕捉人、尋找人、獵人；吸引，是反過來自己做內省，去反省公司或公司內的部門對于我們外部的人才乃至公司的內部人員是否具有吸引力。
為什么有些部門很容易吸引到合適的人才，而有些部門不行呢？如果是集團化的公司，為什么有些公司吸引力強，而有些則不強呢？這個問題是值得探討的。
因此，我們在海爾提出這樣的觀念“人才吸引替代人才招聘”，即我們要反思公司或者公司的部門有沒有吸引力，對于我們想要的人才是否具備一定的吸引力，然后再去考慮我們用什么樣的方式找到這些人，怎么樣去打動他們加入我們的公司。
所以說吸引和招聘是有很大的區別，吸引首先要做的是內省，而不是局限在找候選人的問題上。
很多人說現在的80、90后越來越難招，甚至說90后沒有責任心等，事實并不是這樣。有很多公司把80、90后用得很好，并沒有出現類似的問題，那為什么我們會面臨這樣的問題？
因此我們要進行反思，真正挖掘我們公司對人才有哪些吸引點，從這個方面出發才可能真正解決人才招聘的難度問題。
雇主品牌
在人才手冊這一章的內容中，我們可以閱讀到一些案例，主要表達的是：
1、對外傳達的載體一定要充分反映公司文化和形象。這是非常重要的，但也只是我們做雇主品牌內涵的一部分。
筆者認為，雇主品牌分兩個部分：
①對外部人才的影響。
大家可以思考一下什么是雇主品牌？是我們要宣傳、包裝，告訴別人我們是怎么樣的公司嗎？我們會看到很多公司用這樣的方式包裝自己的雇主品牌，向外界宣傳公司是唯才是用、不論資排輩的，是鼓勵年輕人創新、鼓勵犯錯的。但實際上你們公司是這樣的嗎？
在當前互聯網時代下，很多信息是完全公開的，人們很容易從各種渠道了解到相關公司的信息。如果公司的宣傳理念與實際不相符，僅僅是為了達到人才吸引目的去刻意包裝公司，那么你的候選人也會很容易發現包裝的這層外衣，一旦他們發現包裝的外衣與實際情況是不一致的時候，這樣的包裝、品牌推廣對人才吸引還會有幫助嗎？
大家從品牌翻譯的文章中可以看到：
公司的品牌和聲譽是一種承諾，守住這種承諾是非常重要的。即使你把公司描述成非常優秀的、充滿時尚氣息的一家公司，事實上公司水平還是滯留在上世紀的風格，就算短時間可以吸引人才，這些人才進入公司后就會發現實際與宣傳的有很大差別，他們也會很快就離開。
那么，招聘部門很快就要重新對這些崗位進行二次招聘，這對于招聘的成本和時間的浪費都是非常巨大的。
我們知道，招聘一個人是很難的，而替代一個人所需要的招聘成本與時間是原有的幾倍。我曾經在大學做分享的時候，看到過一些數據：在互聯網公司中，想從外部招到人才來替代一個成手，需要的成本是離職人員工資的12-16倍。這種成本的浪費是非常巨大的。
②雇主形象的對內宣傳。
雇主品牌對于公司的內部非常重要。大家想一下，公司真正提倡的是外在宣傳的理念嗎？在進行對外的雇主品牌宣傳的同時，也會提及對內的理念。如果我們對外宣傳的理念與對內的實際行動是不一致的，那么公司內部人員是否會認同公司沒有真正實踐的宣傳理念？
大家都有所了解，有些內部氛圍不好的公司存在這樣的情況，在新員工入職后，老員工會向新員工傳達的多是負面信息。
我也曾經親身經歷過這樣的情況：
在入職后，我們通常都會和各個部門的員工聊聊天，了解各部門情況并快速熟悉這家公司，以便更快地開展工作。我就遇到過一些公司里的老員工向我傳達了很多負面的信息。例如，老板的脾氣很不好、公司原來承諾的東西常常沒有兌現等，這很大程度上挫傷了新進職員入職的熱情。
所以，這對人才的引進造成非常不利的影響，尤其是對成熟的員工——例如空降兵。
因此，雇主品牌對公司內部員工的影響也是非常重要的。我們要堅持做到雇主品牌的宣傳對公司內部與外部保持一致，更重要的是實踐當中一定要做到品牌對內、外做的承諾。否則，員工對于公司的一些基本的道德標準會產生質疑，例如道德、誠信。
當今社會，如果你的誠信出了問題，尤其是公司對員工的承諾無法得到兌現，負面信息的傳播速度遠比正面信息快得多。
2、員工價值問題。其實將員工價值計劃放在雇主品牌里面，首先考慮的是一個問題：在一家公司里員工可以長期為公司服務，原因是什么？
我們必須承認，每一個人的人性是自私的，一個員工心甘情愿地在一家公司長久發展，首先工薪是最基本的，要滿足日常生活的保障；而對于員工而言，尤其是高層人員，還有一個很重要的因素是，他要覺得自己的工作是有價值的。如果自己的工作對別人沒有價值的，自己的崗位是可有可無的，團隊、領導都不重視，那員工在這家公司也不會工作長久。
所以我們要強調的是員工的價值計劃，讓員工感知到他們所在的崗位對其他員工、各部門是有作用、有價值的，這樣才能讓員工工作更有動力，并且愿意長久地在這個崗位上工作。
針對于這個問題，海爾提出的“兩個不存在”是我非常認可的。
第一個不存在是，如果崗位找不到它應該服務對象的時候，這個崗位不應該存在。這就是說，在海爾，每一個員工都應該知道他服務的對象是誰，也就是自己的用戶，大家試想如果一個崗位找不到自己的用戶，沒有人需要你的服務，這個崗位不是多余的嗎？
第二個不存在是，在崗位上卻不能給這個崗位的用戶創造價值的人，是不應該存在的。其他部門、合作方等都期望這個崗位可以給他們提供所需服務，但這個人因為能力或者主觀方面等因素，不能給用戶提供應有的服務，那他就應該被淘汰，由其他人來承擔這個崗位職責。
在海爾內部，我們用這“兩個不存在”保證了崗位及崗位上的人是具有價值的、是被需要的，只有這個人感覺他的工作是有價值的、是被需要的，他才能感覺到他的工作是有意義的，他才有欲望把工作做好，并且能夠持續做下去。
候選人的需求分析
談到候選人的需求分析，我們很多時候有意無意地都在做，但是大多數人并沒有把“候選人的需求分析”作為一個正式的話題來討論，那么我們今天就借這個機會和大家討論一下這個問題。
大家都知道，每一個層次、每一個年代的人，他們的需求都是不一樣的，遇到的難題也是不一樣的，他希望在公司里面所能達到的地位也是不一樣的。
當然，對于普通的工薪階層員工來說薪酬是溫飽的基礎，收入是至關重要的，但很多時候，當員工的薪酬水平達到一定程度，錢就不是唯一重要的要素，甚至對于某些基層員工而言，錢也不是唯一影響他再次擇業的最重要原因。
我給大家列舉幾個案例來理解這個問題。
曾經在我服務過的一家公司遇到過這樣的情況：當時公司在北京順義，是北京的郊區。這家公司在建筑行業是非常有名的，在細分領域已經做到了全國第一，而且公司總營業額已經達到200多個億。所以無論從行業的定位方面來講，還是從公司規模來講，都是非常有影響力的。
但我們在做招聘的過程中，遇到了這樣一個問題，尤其是對應屆畢業生，85后、90后的畢業生會出現這樣的問題：我們公司相對于北京的其他公司來說，薪酬待遇是比較高的，但招聘的結果很不理想。這些應屆畢業生寧愿在路程超過2個小時的CBD上班，住在很遠的地方或者條件很差的地下室，也不愿意來到我們這樣薪酬高、宿舍環境好的公司工作。這是為什么呢？我們都很奇怪這件事。
我們問了一些畢業生，找到了一些原因。這些學生說：“我們到北京來，就是想感受國際化大都市的氛圍，你讓我跑到郊區去工作，我沒有機會去感受大都市的氛圍。所以，你給我多少錢我也不去。”
這是我經歷過的真實案例。
還有一些情況更為普遍，像公司位置比較偏遠的地方，例如亦莊，很難吸引到人才來工作；例如我們的公司總部在青島，大量的人力都在青島總部，要想去北上廣深招一些人，是非常困難的，即使我們愿意提供高薪酬，甚至是遠超北上廣深的薪酬水平，也很難打動候選人讓他來青島工作。
針對于海爾集團，在之前招聘與吸引的話題上，我們也探討過。
首要先分析公司自己的情況。
第一，我們公司提出內部創業，很多并不了解內部創業的人會有一些壓力感，他們只想找一份穩定的工作代替創業帶來的風險，這是對我們的創業模式的理解問題。
第二個問題，就是地域的問題，畢竟青島不是一線城市，雖然它的生活環境很好，但有些人還是傾向于北上廣深這樣發展機會很多的大都市。我們同時也要對候選人進行分析，要考慮他們個人的問題，候選人真正的需求是什么？針對于85后90后，他們不愿意去郊區、不愿去偏遠的地方、不愿意去二線城市的原因是什么？
其實，針對這些問題不同候選人是有所區別的，我們也了解過一些人，很多時候重要的問題在于家庭，而不在于個人發展，尤其是對于一些相對比較成功的人士而言。
例如：
我們公司需要的高端人才，大多考慮到家庭原因，尤其是40歲左右的人，年富力強，但他們處于壓力最大的年齡段，上有老下有小，孩子讀書是非常大的問題，還有配偶的就業問題，配偶是否跟隨候選人一起來到崗位所在地，如果配偶不能跟隨就會有異地的問題；如果跟隨候選人，配偶就要重新考慮擇業的問題。
這些都是讓候選人頭疼的問題。我們有沒有分析過這些問題，針對這樣的情況如何解決？
我手下有一個互聯網團隊，大家可能很奇怪，為什么我做人力工作會有互聯網團隊，這是因為我帶了一個互聯網項目，叫“海爾創吧”。這個項目是要把海爾乃至海爾之外其他公司的人力資源服務互聯網化，而不是傳統的EHR做法。
我有一個比較看好的、從阿里出來的產品經理，當時我想把他吸引到我們的平臺工作，就面臨這樣的問題。他的愛人在北京的一家互聯網公司做運營，如果他過來，就會面臨兩地分居；如果他不來，我們就會失去這樣一個優秀的候選人。
針對這樣的問題，我采用的辦法是先把他的愛人挖到我們的電商部門——海爾商城，然后在幫助候選人解決愛人工作的前提下，重新和他談，看候選人是否愿意來。非常巧合的是，他的愛人對海爾提供的機會非常感興趣，最后他和他的愛人就一同加入了海爾，目前在我的團隊服務。
對于這個問題，我們舉的案例比較多，那么我們再想一下，我們是否想過對于外部候選人、甚至是內部員工，怎樣滿足他們的需求。
95后員工的需求是什么，他們真正想到的東西是什么，他們能從公司得到的東西是什么？80后的需求是什么，70后的需求又是什么？我們有沒有去做過這樣的分析，甚至是以五年為一個階段， 分析絕大多數各年齡段真正遇到的問題會是什么，我們能不能通過公司的資源來解決這些問題？
如果在我們公司能力的范圍之內，能夠解決各年齡段、各層次的員工的痛點問題的時候，招聘所帶來的問題就會減少一些，而不用單純靠資金投入。因此，我認為投其所需比單純的用資金吸引更有效果。
正確認識激勵
那么接下來我們討論一下TD計劃的一些事情。TD——人才發展，很多企業都在做。有些企業做得非常成功，有的企業則做得不盡人意，這是為什么呢？
大家都在做人才發展，大部分公司都是這樣做的：我來做九宮格，會把公司成員分類，對于不同類的人進行職業規劃，配備相匹配的培訓，公司的期望是員工通過這些培訓和機會，按照原本設計的職業規劃向前發展。
但是大家是否想過我們在公司內做的TD計劃，是不是非常類似于孩子的培養計劃？
根據孩子的特長，我們給孩子報相應的輔導班，希望通過輔導班的培訓，孩子今后能達到怎樣的成績。那么大家想想，我們對于孩子的設計成功嗎，有多少孩子達到了父母的期望？我們設計了發展計劃，孩子并沒有按照計劃實行，這是不是一種失敗呢？
那為什么會失敗，孩子為什么達不到要求呢？其實很簡單，是因為孩子可能會不喜歡家長的培養方式，孩子的喜好可能并不是父母安排的培訓，孩子可能根本就沒有想成為某某的動力。
所以說回歸到企業，我們去做人才分類，給員工進行職業規劃時，是否考慮過員工的需要，考慮過員工的真實訴求和想法呢？
其實我們可能并不知道。我非常贊同Google CHO所著《重新定義團隊》一書中的觀點：對于人才培養，誰是主體？
1、不是公司；
2、不是他的上級；
3、不是HR。
因為公司、上級、HR可以給員工提供大量的機會與培訓，但是如果員工不想學習，那肯定不會有個人發展。就像父母給孩子提供非常好的教育環境與資源，孩子就是不學，這是沒有辦法的。
人才發展的主題、核心就是人的本身，并不是他的公司、上級、HR。因此我們在做人才發展的時候，重點關注的是人本身的訴求，然后才能把TD做好。
所以個人觀點認為，TD的核心是關注個體，而不是群體，任何一個群體中每一個人的訴求都是不一樣的。當然有些人會說公司規模大到成千上萬人，TD難以細分到個體的程度，那我們可以想每一個人都有自己的領導，這些領導是不是可以納入到TD計劃中來呢？
我們可以通過這些主管領導來進行一些人力資源工作，因為主管領導是下屬員工最好的人力資源管理者。這與激勵也是有直接關系的，我們提供的教育機會、培訓計劃都是員工的激勵因素。
當然還有其他的一些激勵因素，例如傳統人力資源管理中提到的正面激勵、負面激勵等。各種理論方法論層出不窮，但我認為最重要的還是，怎樣能讓員工有激情、愿意去做，這才是激勵的核心。
我們要做一個回歸，做任何事情不能忘記做事情的目的是什么，不能為了做激勵而做激勵。我們很多人力資源管理者掉入了這樣一個陷阱，把激勵政策做得非常專業，各種表格分析都非常完整，但我們要想做激勵的目的是什么？就是讓員工愿意干，愿意多干，如果起不到這樣的作用，那么我們所做的激勵政策都是無效的。
海爾是鼓勵內部創業，鼓勵人人是自己的CEO。這樣的做法對人的激勵是不是比較有效的，是不是更直接一些？
再列舉一個案例：
每一個人為誰工作積極性最強呢？毋庸置疑，只有為自己、為自己的家庭工作，積極性才是最強的。
在海爾里面，我們說人人都是CEO，你可以做你自己想做的事情。如果你發現一個好項目，你愿意去做這件事，你有能力可以做得很好，那么你要先擬定一個創業計劃書，可以由你或者由海爾去和外部談，通過市場來證明，這個項目能拿到外部投資，你又愿意把自己的收入投入進去，表達愿意把自己賭進去的決心，那么海爾非常愿意進行投資，給你機會讓你成立公司，獨立出去自己創業。
這就是海爾提供讓員工自己創業的機會，讓員工做自己的CEO。在這樣的情況下，創業團隊通常會拿到比較大的創業股份。
可想而知，員工的工作欲望和熱情是非常高漲的。因為員工自己是CEO，如果把事情做成功了，可以解決非常多的財務自由問題，這與純粹掙工薪是完全不一樣的。這是海爾的激勵方式，我們的目的是想辦法真正激活內部員工，讓他們發自內心的愿意去干，愿意多干。
(來源：HRD俱樂部)
